Firmy rodzinne w Polsce boją się funduszy private equity. Chodzi głównie o plany zatrudnienia po wejściu inwestora. Prawdą jest też, że w Polsce nie ma tradycji biznesu rodzinnego przekazywanego z pokolenia na pokolenie. Często dzieci chcą robić coś innego. W dyskusjach z przedsiębiorcami widzimy też duży sentyment lokalny - twierdzi Małgorzata Bobrowska-Jarząbek z funduszu private equity Resource Partners Sp. z o.o.
- Jesteśmy inwestorem częściowym i musimy przekazać firmę kolejnemu nabywcy. Dlatego dla nas ważne jest, by była w jak najlepszej kondycji i miała możliwość dalszego rozwoju i finansowania działalności w długiej perspektywie. Inaczej nie będziemy w stanie znaleźć kolejnego inwestora do rozwoju - podkreśliła.
Jej zdaniem fundusz pojawia się wtedy, gdy nie ma sukcesji wewnętrznej. - Dlatego zawsze zwracamy się z prośbą aby przedsiębiorcy nie odkładali tematu sukcesji na przyszłość. Niech zastanowią się, czy dzieci będą zainteresowane przejęciem firmy, czy też będzie się rozwijała dalej z innym właścicielem. Wtedy potrzebne są procesy wprowadzania profesjonalnego zarządu. Ale ważniejszy jest inny wątek - kwestia mentalnego przygotowania przedsiębiorcy w perspektywie „co ja będę robił dalej”. Czyli znalezienia życia po rozstaniu z firmą. W naszych rozmowach pojawia się problem - „co ja zrobię z pieniędzmi?” Przedsiębiorcy pytają się, czy mamy podpowiedź, jak zainwestować, by pieniądze nie leżały na koncie? To jest bardzo ważny element planowania sukcesji, zastanowienia się nad własną przyszłością po jej przeprowadzeniu - mówiła Małgorzata Bobrowska-Jarząbek.
Podkreśliła, że wiele firm rodzinnych rośnie na tyle szybko, że przedsiębiorcy koncentrują się na poszerzaniu biznesów i generowaniu nowych przychodów, a nie na polepszaniu części infrastrukturalnej firm, np. systemów zarządzania, systemów informacyjnych, kwestii finansowych.
- Z punktu widzenia inwestorów zewnętrznych, model zarządzania finansowego nie ejst doceniany. Dominuje funkcja sprzedażowa, produkcyjna, ale część finansowa często jest najmniej doceniana i sprowadza się głównie do działalności księgowej. W pewnym momencie może się okazać, że sukces przy zaniedbaniu finansów staje się barierą rozwojową. Znam przykład, np. bardzo dobrze zaplanowanej inwestycji produkcyjnej, ale przedsiębiorca zapomniał o elemencie finansowym i stracił możliwość pozyskania intratnych biznesów z sieciami handlowymi. Drugi obszar ważny z naszego punktu widzenia to struktura prawna. Często widzimy biznesy o kilkudziesięcio-, nawet kilkuset-milionowych obrotach, które wciąż działają jako działalność gospodarcza albo spółka jawna. To zdecydowanie utrudnia pozyskanie kapitału z zewnątrz, ale również stawia w niebezpieczeństwie prywatny majątek przedsiębiorcy. Musimy więc uczulać przedsiębiorców, by przekształcali na spółkę kapitałową - dla bezpieczeństwa, nawet jeśli nie chcą szukać inwestora kapitałowego. Ten proces zajmuje około 6 miesięcy, dlatego wcześniej trzeba go zaplanować - wyjaśniła.
Dodała, że bardzo dużo biznesów rodzinnych z sukcesem zdobywa rynek regionalny. Wyjście na rynki zagraniczne wymusza jednak większe inwestycje w systemy zarządzania, informatyzacje biznesu, bo tak działają partnerzy poza granicami kraju.
- Dla mnie sukcesja jest zapewnieniem ciągłości działania firmy, kiedy z różnych powodów przedsiębiorcy-założyciela nie będzie. Mogą to być problemy zaplanowane, ale mogą być i niezaplanowane. Dlatego dla mnie sukcesja zaczyna się wcześniej - od myślenia o gotowości do zapewnienia samodzielnej działalności firmy. To wcale nie musi sprowadzać się do transakcji na poziomie właścicielskim. Możemy mówić również o sukcesji wtedy, kiedy to do firmy wprowadzamy profesjonalny zarząd albo tworzymy silną drugą linię, która w wypadkach losowych mogłaby podjąć działalność. Rozmawiając z firmami widzimy, że najważniejsze nie jest oferta finansowa, ale plan na dalszy rozwój działalności - powiedziała.
Jeśli chodzi o fundusze i współpracę z nimi - czy można współpracować, kiedy fundusz przejmuje udziały a przedsiębiorca zostaje jako koło sterujące? - Wachlarz możliwych opcji jest bardzo szeroki i to też z punktu widzenia sukcesji najważniejszy jest plan przedsiębiorcy. Świadomość, że kiedyś firmę będzie trzeba przekazać komuś innemu. Kluczowe jest rozważenie wielu opcji i wielopoziomowe planowanie na rożne scenariusze - mówi Małgorzata Bobrowska-Jarząbek.
Różne firmy wymagają różnych scenariuszy. Są takie z całkowitym wykupem. Możliwy tylko wtedy, gdy zarząd profesjonalny został już wprowadzony. Rozmawiamy też o wariantach pośrednich. Np. inwestycji mniejszościowej, gdy pomagamy przedsiębiorcy myśleć o sukcesji zewnętrznej przez giełdę czy inwestora branżowego, jednocześnie wprowadzając zarząd profesjonalny.
- Czasami rozmawiamy o wykupie większościowym, gdzie to my przejmujemy większościowy udział w spółce. Mamy świadomość tego, że ciągłość zarządzania w spółce jeszcze nie istnieje. Wtedy na wstępie planujemy z przedsiębiorcą, jak będzie wyglądać jego przejście z punktu widzenia sternika, który sprawuje kontrolę nad planem strategicznym. Ustawiamy wręcz w kalendarzu czasowym - do tego momentu będzie pan prezesem, a potem szukamy nowego prezesa zewnętrznego, a pan przejdzie do rady nadzorczej. To wtedy może się udać. Nie jesteśmy także aż tak trudnym partnerem, jak mogłoby się wydawać - dodała Małgorzata Bobrowska-Jarząbek.
KOMENTARZE (0)
Do artykułu: Polskie firmy rodzinne boją się funduszy private equity