Na przykład co udało się zrobić?

– Najważniejszy projekt to sprzedaż śmigłowców dla Marynarki Wojennej. Proces zakupu tych śmigłowców zmierza do pozytywnego zakończenia. Świdnik wraz z Leonardo jest jedynym oferentem. Zaoferowaliśmy śmigłowiec AW101, który spełnia wymogi zamawiającego, jest też pozytywna opinia komitetu offsetowego dla oferty offsetowej. Ten śmigłowiec jest idealnym rozwiązaniem dla polskiego wojska. Cóż więc pozostaje? Negocjacje i podpisanie umowy. Moja główna misja, w tym wypadku dostarczenie dobrego śmigłowca polskiej armii, została zakończona.

W Leonardo byłem odpowiedzialny głównie za duże projekty sprzedażowe, ten projekt się kończy i czas pomyśleć o czymś nowym.

Gdzie będzie to nowe?

– Nie chcę za wcześnie ujawniać swoich planów. Wszyscy dowiedzą się wtedy, kiedy będą się one krystalizowały.

Kwestia miesiąca?

– Dłużej, na razie chcę się pocieszyć byciem z rodziną. Nie wszyscy wiedzą, że jestem zagorzałym narciarzem, a zima jest moją ulubioną porą roku. Mam trzech synów. Wszyscy chłopcy i żona jeżdżą na nartach, zamierzamy więc oddać się sportom zimowym.

Ile jest prawdy w spekulacjach, które łączą pana z Polską Grupą Zbrojeniową?

– Nie chcę komentować rozważań na temat PGZ. Nie wiadomo, skąd one się wzięły i jakie mają źródło.

Porozmawiajmy o modernizacji polskiej armii. Jej tempo nie jest takie, jakbyśmy sobie życzyli. Jakie są pana pomysły na zmianę tego stanu rzeczy?

– Rzeczywiście, w tym obszarze jest bardzo dużo problemów, które są obecne od lat, tak więc są to problemy systemowe, a nie organizacyjne czy tym bardziej ludzkie. Ktoś mógłby powiedzieć, że wystarczy po raz kolejny wymienić ludzi i wszystko będzie dobrze. Absolutnie sprzeciwiam się takiemu rozumowaniu.

Z czego wynikają te problemy?

– Ze sposobu organizacji procesu zakupów i rozwoju nowych rodzajów uzbrojenia. Te procesy są nadmiernie skomplikowane i zbiurokratyzowane, brakuje także przepływu informacji między zamawiającym a przemysłem.

Mamy też problemy ze znalezieniem właściwej równowagi pomiędzy rolą polskiego przemysłu zbrojeniowego a importem uzbrojenia. Nie jest tajemnicą, że od wielu lat jestem ogromnym zwolennikiem tego, by potrzeby polskiej armii w jak największym stopniu były zaspokajane przez polski przemysł obronny.

Na razie udaje się to tylko częściowo.

– Niestety, ponieważ system zakupów dla polskiej armii jest zbudowany w taki sposób, że nie promuje krajowych produktów. Nie promuje również rozwiązań szybkich, procesy zakupowe ciągną się latami. Jestem bardzo krytyczny wobec obecnego systemu, natomiast mój głos w tym przypadku nie jest oryginalny - tak uważa większość ekspertów.

Ma pan pomysły, jak to poprawić? Receptą jest powołanie Agencji Uzbrojenia?

– Problem nie leży w instytucji, ale w systemie. W dzisiejszym systemie mamy ograniczenia wynikające z tego, że istnieje Inspektorat Uzbrojenia oraz liczne ośrodki, które są konsultantami, doradcami Inspektoratu. Jeżeli Agencja Uzbrojenia ma zintegrować te oddzielne byty w jeden duży podmiot, to jest to krok we właściwym kierunku. Jeśli jednak na tym się zatrzymamy i Agencja nie będzie okazją do przebudowania całej procedury zakupowej, szansa na poprawę zostanie utracona.

Wiele organizacji, agend państwowych powstawało po to, by rozwiązać pewne problemy, ale w momencie, kiedy one 1:1 zasysały zastane procedury, kopiowały dotychczasowy system, okazywało się, że mamy nową organizację, która nie niesie żadnych pozytywnych zmian. To ryzyko, z którym musimy liczyć się przy budowaniu Agencji Uzbrojenia.

Reasumując, Agencja Uzbrojenia jest szansą, ale powodzenie tego przedsięwzięcia zależy od tego, jak będzie budowana i czy przy okazji budowy nowej instytucji uda się od nowa zaplanować cały proces zakupów i ominąć wszystkie zawiłości i niedoskonałości systemu, z którymi borykamy się od dawna.

Inaczej mówiąc, proces zakupowy należałoby uprościć.

– Absolutnie. System wymaga uproszczenia, a także bardziej jednoznacznego wskazania odpowiedzialności. Dzisiaj jest ona rozmyta na wiele podmiotów, z których każdy ma coś do powiedzenia.

Jest wielu gestorów, z których każdy ma swoje wymagania. W moim przekonaniu Inspektorat Uzbrojenia w zbyt dużym stopniu jest podmiotem zbierającym różne opinie i klejącym z nich obraz danego typu uzbrojenia. Za mało ma mocy decyzyjnych, sprawczych, by optymalizować kształt przyszłego produktu czy systemu uzbrojenia.

Przykład?

– Nie da się zrobić bojowego wozu piechoty, który będzie dawał ochronę żołnierza na poziomie 4,5 według Stanag, mógł być przewożony Herculesem i jednocześnie mógł pływać. Nie wytrzyma tego fizyka.

Jeżeli Inspektorat Uzbrojenia tylko zbiera i skleja informacje, które spływają z różnych miejsc, wychodzi koszmar, który jest albo niemożliwy do zrealizowania, albo możliwy do zrealizowania w długim okresie, za ogromne pieniądze.

Czasami warto pójść na ustępstwa z ambicjami wojskowych po to, by mieć system uzbrojenia szybciej i taniej.

Pomówmy jeszcze o udziale przemysłu zbrojeniowego w modernizacji polskiej armii. Naval Group obiecuje, że jeśli zdecydujemy się na ich ofertę, we współpracę w programie budowy okrętów zaangażowanych będzie 100 polskich firm. W ciągu 15 lat w Polsce powstanie 2 tys. miejsc pracy.

– Nie znam dokładnych wyliczeń tej firmy, więc nie odniosę się wprost do jej deklaracji. Pamiętam jednak przypadek Airbusa, który stwierdził, że przy montażu 50 śmigłowców Caracal powstanie 6 tys. miejsc pracy. Jestem bardzo uczulony na tego typu informacje, bo w nich jest czasami za dużo marketingu, a za mało inżynierskiej kalkulacji.

W przypadku Navala trzeba byłoby sprawdzić, jakie są podstawy takich obliczeń. Nie neguję tego, ale i nie potwierdzam, że tak będzie. Zastrzegam jednak, że to, co mówię, nie jest podważaniem deklaracji firmy Naval, bo być może dysponują dokładnymi wyliczeniami.

Polski przemysł zbrojeniowy miała istotnie wzmocnić konsolidacja podmiotów w ramach PGZ, jednak to nie do końca zadziałało.

– Od ponad pięciu lat, kiedy odszedłem z Bumaru, jestem zdecydowanym krytykiem sposobu, w jaki  została powołana PGZ i metod dokonania tej konsolidacji.

Największą zaletą działań z lat 2014-15 jest to, że w ogóle doszło do konsolidacji, jednak dokonała się ona na "zgniłym fundamencie", którym były i sposób, i atmosfera, w jakiej powoływano PGZ. Zniszczono przy tej okazji całkowicie Polski Holding Obronny.

Błędem było także to, że zapowiedziano wszystkim spółkom zależnym, że PGZ powstanie tylko jako nadzorca i każdy będzie mógł robić, co chce, a czasy "zamordyzmu" Bumaru i PHO szczęśliwie minęły. Ten przekaz przypomniał tradycyjne powiedzonko "szlachcic na zagrodzie równy wojewodzie" i jeszcze podniósł je do rangi przymiotu!

Z tego "zgniłego fundamentu" PGZ do tej pory nie może się wybić, a każdy kolejny zarząd usiłujący szukać synergii w koordynacji działań i uwspólnianiu funkcji spotyka się z biernym oporem uniemożliwiającym podniesienie konkurencyjności całej Grupy.

Co należałoby zmienić w PGZ?

– Jest rzeczą oczywistą, że musi dojść do konsolidacji operacyjnej, finansowej i sprzedażowej całej grupy PGZ. Nazwijmy też wreszcie rzecz po imieniu: spółki muszą oddać część swojej autonomii menedżerskiej na rzecz centrali.

Dopóki to się nie stanie, nie jest to żaden holding, ale zbiór samodzielnie działających przedsiębiorstw ze słabą centralą, która ma nad nimi władztwo kapitałowe i nadzór właścicielski. To za słabe narzędzia, by tworzyć jednolitą konkurencyjną ofertę produktową i jednolitą korporację, która przy tej skali mogłaby powalczyć nie tylko w Polsce, ale i w Europie, a nawet na świecie.

To się nie dzieje, bo mamy do czynienia z grzechem pierworodnym PGZ z 2014 i 2015 roku w postaci usankcjonowania wszystkich ruchów odśrodkowych. To przyczyna tego, że tak trudno zarządza się PGZ.